Po co ci biznes?
Zadałam to pytanie setki razy w ciągu ostatniego roku na szkoleniach, jak i na mentoringu z przedsiębiorstw.
Przypomnij sobie, po co otworzyłeś swoją firmę, co Cię do tego zmotywowało? Drugie pytanie, które bardzo często zadaje, kiedy owi przedsiębiorcy przychodzą do mnie ze swoimi problemami, którymi są – zgadłeś- pracownicy! To pytanie – po co ci pracownicy?
Pomyśl, zastanów się, po co ich zatrudniałeś?
I dzisiaj będzie właśnie o tym temacie, jak ten pracownik powinien dla ciebie pracować i co zrobić, żeby się z nim dobrze dogadać?
No właśnie, po co Ci biznes? Po co Ci pracownicy? Biznesy, przypominam, otwieramy po to, by generowały zyski. Po to zatrudniamy pracowników, aby byli dla nas wsparciem i byśmy mogli powiększać swoje biznesy i nie mieć wszystkiego na głowie. Mają nas odciążyć. I nam pomóc w tym, co chcemy zrealizować i w osiąganiu naszych celów.
Bardzo dużo mówi się o tym,
jacy to przedsiębiorcy są niedobrzy. Jacy to szefowie są wymagający, jak naginają granice i jak bardzo dużo jest materiałów w Internecie dotyczących tego, jak asertywnie komunikować się z pracodawcą. Ale kiedy zrobiłam ostatnio na Instagramie ankietę i zapytałam, czy chcecie mieć video o tym, jak to szef powinien komunikować się z pracownikiem.. To bardzo wiele osób zgłosiło się, że to jest to coś, czego brakuje – jak asertywnie rozmawiać z pracownikiem, ale też o tym, jak w ogóle przygotować się do tego, żeby z nim móc rozmawiać konkretnie i rzeczowo.
Ale, aby to uczynić musi być spełnione kilka warunków…
Przede wszystkim chciałabym Ci przypomnieć, jak wygląda bardzo prosta ścieżka wzrostu Twojego biznesu. Musisz mieć plan. Oczywiście – wcześniej cel, do którego dążysz, ale zaraz za nim idzie plan zrealizowania tego celu. Potem wdrażasz działanie samodzielne albo właśnie we wsparciu pracowników lub partnerów biznesowych, których zapraszasz do współpracy czy innych podmiotów, z którymi realizujesz ów cel.
Za tym działaniem musi iść coś, o czym bardzo często zapominamy, co jest dla nas niewygodne, czego nie jesteśmy nauczeni, bo mowa tu o kontroli, czyli zatrzymaniu się i skontrolowaniu tego, jak nam idzie, w jakim miejscu jesteśmy.
W piątym punkcie modyfikujemy działania, między innymi przez feedback, informację zwrotną, a także zmiany działań, zmianę celu czy zrobienie różnych innych rzeczy, żeby to, co chcemy osiągnąć, miało szansę być zrealizowane.
A później znowu wracamy do planu działania, kontroli i modyfikacji, która jest niezbędna do tego, żeby zrealizować nasz cel.
Ale właśnie, ta kontrola…
To jest coś, co jest dla nas bardzo trudne, bo boimy się, że urazimy pracownika, że on się pogniewa, że będziemy zbyt wymagający…
Więc w pierwszej kolejności, kiedy masz pracownika, kiedy go zatrudniasz, albo jeśli on już pracuje z Tobą przez jakiś czas, to może to jest dobry moment na to, żeby się zatrzymać i ustalić jasne zasady współpracy? Ba! Spisać te zasady współpracy.
Kiedyś nazywało się to zakresem obowiązków. Zwał jak zwał. Możesz zrobić taki współczesny zakres obowiązków – czytelny, konkretny. To jest zapis o tym, jak Ty będziesz sprawdzał i egzekwował wykonywane działania przez pracownika.
Nie wiem, czy tak jest u Ciebie, ale ja popełniałam ten błąd bardzo wiele razy i osoby, z którymi pracuje w mentoringu również przyznają się do tego, że zatrudniając człowieka i dając w ogłoszeniu informacje, czego od niego oczekują, zakładają, że ten człowiek to ma i kiedy delegują zadanie, powierzają jakiś projekt tej osobie, to umywają od tego ręce i czekają, aż to będzie zrobione.
Nieczęsto zdarza się, że jest towarzyszenie szefa pracownikowi i sprawdzaniu na wielu etapach, jak idą postępy prac. Często czekamy do ostatniego momentu i potem jesteśmy zaskoczeni, że w ogóle już na wstępie pracownik zrozumiał źle to, co ma wykonać, albo że jemu się to rozjechało, albo w natłoku obowiązków w ogóle odsunął ten projekt, bo wydawało mu się, że on nie jest kluczowy.
W takiej sytuacji…
jesteśmy albo wściekli, albo rozczarowani, albo smutni, albo rozżaleni. Fala emocji rozwija się dowolni,e w zależności jakie kto ma opcje i możliwości. Ale po co? Jeśli Ty wcześniej ustalisz to wszystko z pracownikiem, to potem i Tobie i jemu będzie łatwiej.
Możesz się umówić na to, że on raportuje Tobie raz w tygodniu mailowo wykonane zadania. Albo możecie spotykać się raz w tygodniu, raz na 2 tygodnie, raz na miesiąc, tak jak potrzebujesz. Podczas tych spotkań, rozmawiacie osobiście lub na zoomie albo telefonicznie zagadnienia, którymi miał się zająć ów pracownik czy współpracownik i patrzycie, jaki jest postęp, czy jesteście w tym miejscu, który był spodziewany w planie, który, mam nadzieję, jest założony.
To mogą być też raporty czy komunikacja w takich programach, jak Asana czy Trello czy w Crm, jeśli takie narzędzia w firmie posiadasz. To musi być miejsce, w którym Ty możesz śledzić postęp prac pracownika. Jeśli tego nie ma, to trochę po omacku spodziewasz się, oczekujesz, że Twoje zadanie będzie wykonane i właśnie czasami następuje rozczarowanie, że w ogóle poszło to nie w tą stronę, a z braku, uwaga!, Twojej kontroli, bo to twoja firma, to się po prostu rozeszło po bokach.
A co z pracownikiem?
Pracownik musi wiedzieć, czego Ty od niego oczekujesz, nie zgadywać, nie domyślać się, gdyby on miał tę zdolność, którą Ty masz (prowadzenia biznesu), prawdopodobnie nie przyszedłby na etat do Ciebie. Jeżeli jest Twoim pracownikiem, to Ty odpowiadasz dalej: za swoje przedsiębiorstwo, za swoją firmę, jak również za relacje z tym pracownikiem i weryfikację tego, co on robi.
On musi wiedzieć, czego Ty od niego oczekujesz, jak to będziesz sprawdzał i Twojego wsparcia w przeprowadzeniu go trochę z punktu A do punktu B, chociażby na zasadzie sprawdzenia, w jakim punkcie jesteście.
No dobrze, brzmi nieźle, prawda? W zasadzie nawet bardzo prosto, ale
co wtedy, kiedy pracownik nawala?
Kiedy nie realizuje zadań, kiedy mimo tego, że przy kolejnym spotkaniu mówisz: “dobra, to miało być zrobione, a nie jest” i nawet znasz ten komunikat asertywny, więc lecisz z tym tematem, mówiąc o tym “dobra, jestem zaskoczona. Raport miał być przygotowany na dzisiaj – nie ma go”, czyli mówisz o faktach.
Mówisz o oczekiwaniach (oczekuję), potrzebuję, żeby ten raport był u mnie jutro na biurku, albo nawet idziesz głębiej i mówisz do pracownika, “na kiedy to najszybciej możesz przygotować, bo miało to być zrobione na dziś!”.
No i pracownik podaje Ci jakiś tam termin, możesz z nim ponegocjować. Tak, może akurat to będzie coś, co Ci pasuje. Wszystko jest świetnie, umawiasz się, wychodzisz do swojego biura, jesteś zadowolony, świetna, konstruktywna rozmowa z pracownikiem,
po czym następnego dnia…
raportu nie ma! Wracasz do pracownika. “Kurde, raport, faktycznie miałem, miałem to na myśli, dobra już się za to szefie biorę”. A Ty masz pianę w ustach, bo cholera jasna, pracownik miał to zrobić na wczoraj, nie zrobił, więc miał czas do dzisiaj rana.
Ale niestety, on w ogóle o tym zapomniał. I tu pojawiają się znowu różne emocje.
O tym, jak dać informację zwrotną pracownikowi, jak przeprowadzić feedback. Opowiem ci w następnym wpisie.
Więc na początek zrób to, o czym było teraz mówione, czyli cel, plan, działanie, kontrola, modyfikacja i jasne zasady współpracy z pracownikiem, a o tym, jak przeprowadzić taką rozmowę, i tą dobrą, i tą, gdzie trzeba powiedzieć “Hello, nie wywiązujesz się ze swoich zadań!” – o tym będzie w następnym wpisie 🙂
